Tien jaar lang stond ik aan het hoofd van de Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie (RJV). Dit is een Openbare Instelling voor Sociale Zekerheid, vroeger een parastatale genoemd. De instelling wordt bestuurd door een beheerscomité dat paritair is samengesteld met sociale partners, en er is een voogdijminister in de persoon van de minister van Werk. Ik geef hierna een schets van een moderniseringstraject, en probeer te tonen dat een moderne en rendabele overheidsinstelling best mogelijk is.

HUIS VAN WANTROUWEN

Ik vond een instelling die deed wat verwacht werd, namelijk berekenen en uitbetalen van vakantiegeld voor arbeiders en een beperkte groep kunstenaars. Ook toen het statuut van arbeiders en bedienden gelijkgeschakeld werd, bleef de jaarlijkse vakantie verschillen. Arbeiders worden betaald via een kas (de RJV of een private kas), bedienden rechtstreeks door de werkgever of via een sociaal secretariaat. Indien de werkgever het vakantiegeld ook voor de arbeiders betaalt, gaat de RJV dicht. Dit hangt als een zwaard van Damocles boven de instelling.

Het was wel een beetje een oubollige instelling. Geen afgeleefd gebouw, maar triest. Slordige werkplaatsen, verouderd meubilair, donkere gangen. Heel veel verloren ruimte. Er was een directieverdieping, met vol tapijt waarin het logo geweven was. Helaas een beetje vuil en afgesleten. De directiesecretaressen hielden via een camera toezicht op wie uit de lift kwam. De administrateur had een reuzegroot bureau en een ganse verdieping was voorzien voor cafetaria en restaurant. Een oubollige instelling ook in zijn personeelsbeleid. Het arbeidsreglement stak vol regels en regeltjes. Alles moest worden gevat en voorzien. Vooral de tijd werd minutieus gemeten. Uit de personeelsenquête kwam een beeld van wantrouwen.

Zo'n twintig jaar eerder sloeg de instelling de weg van de informatica in. Het was van moeten, hoewel de oudere generatie niet meer meekon. Het werd toen als een trauma ervaren, vooral omdat het eerst fout liep en het vakantiegeld op een bepaald moment niet op tijd of verkeerd uitbetaald werd. Er werd omgeschakeld van een heel erg manuele naar een geïnformatiseerde manier van werken. Alle werkprocessen werden heruitgevonden. En toen draaide de boel even niet. De angst ging nooit meer weg uit het collectief bewustzijn. De universiteit van Namen voerde een onderzoek naar de cultuur binnen de instelling. De onderzoeker spitte een mythe boven, waarin naar de gouden tijd in een ver verleden gesmacht werd. In die gouden tijd waren de hoogste ambtenaren koningen, maar plots werden ze brutaal door elkaar geschud. De nieuwe generatie nam het gelukkig in handen, maar de angst ging nooit meer over. Het was alsof een schaduw over de instelling lag.

EEN MODERNE ADMINISTRATIE

Van bij het begin kreeg het beheerscomité drie werkterreinen voorgelegd: consequent inzetten op klantgerichtheid, geëngageerd en tevreden personeel en een moderne administratie. Dit werd vertaald in verschillende bestuursovereenkomsten. Want zo'n parastatale werkt in principe met driejaarlijkse overeenkomsten. Er is een verschuiving gebeurd van het meer operationele naar het strategische, en op een bepaald moment hebben we dit samengevat onder het woord duurzaamheid. Het gaat om zuurstof geven, een moment openen om aan de dagelijkse sleur te ontsnappen. De instelling heeft een maatschappelijke opdracht, de samenleving zou minder warm zijn zonder de instelling.

Tien jaar geleden was dat veel minder het geval. De instelling zag zichzelf als een dienstverlener aan de burger. Als je geeft waar de mensen recht op hebben is het al goed genoeg. Je bent ambtenaar, je staat een beetje boven de mensen die je bedient. Klanten willen wel eens lastig doen. Dat is niet meer het geval. Op een bepaald moment hebben we afgesproken dat de klant altijd voorrang heeft en we hebben alles op alles gezet om het hem zo makkelijk mogelijk te maken. Opleiding om in het callcenter te functioneren, automatisch valideren van opgegeven rekeningnummers, heldere taal in de briefwisseling, een poepsimpele website, enzovoort. Tien jaar geleden wekte overigens ook het woord 'kosten' irritatie. Een overheid moet een dienst verlenen, wat ook de prijs is. En als het budget op is vraag je er toch gewoon bij, zo dacht men toen.

Ik wilde een moderne administratie die effectief, efficiënt en zo goedkoop mogelijk is. Ik beweerde zelfs dat de privé de benchmark moet zijn. Om daarin het personeel mee te krijgen lanceerden we een communicatiecampagne onder de noemer: 'Het zeegat in'. Het beeld was simpel: we zijn een kustvaarder die tot nu goed uitgerust was voor wat ons opgedragen wordt. Maar dichtbij de kust is er niet genoeg werk meer. We moeten de boot ombouwen tot een zeeschip dat de volle zee op kan. Uiteraard moest de informatica vernieuwd en wel zo grondig mogelijk. Liefst kregen we er opdrachten bij, werden we bijvoorbeeld verantwoordelijk voor alles wat met beheer van de tijd te maken heeft. Uiteraard moest de organisatie geoptimaliseerd en een aantal moderne beheersinstrumenten ingevoerd. Uiteraard moest het personeelsbeleid totaal omgegooid. De begrippen polyvalentie, resultaat gebonden werken en vertrouwen kregen een centrale plaats.

INFORMATICA AAN DE TOP

De informaticatoepassing is ondertussen volledig vernieuwd en ook de werkprocessen werden opnieuw gemoderniseerd. Dat heeft voor een kleine instelling enorm veel geld gekost, zo'n 8 miljoen euro. Het beheerscomité heeft in 2008 de beslissing genomen en het heeft geduurd tot 2015 voor de eerste keer een betalingsperiode (vereffening) met het nieuwe systeem volbracht werd. Het was voor de medewerkers een stap naar een moderne manier van werken, gebaseerd op de schermen waar iedereen dagdagelijks mee werkt.

Het nieuwe systeem laat een elektronische afwerking van de dossiers toe en maakt polyvalentie mogelijk. Er is veel geïnvesteerd in opleiding. Het budget werd min of meer gerespecteerd, wat bij zo'n lang lopend project eigenlijk weinig evident is. Maar het is uitgevoerd met eigen middelen, dus zonder extra budget. Dat betekent dat je op het eind van de rit een pak middelen vrijmaakt, die weer voor andere zaken gebruikt kunnen worden. Ik ga niet in op de andere investeringen die gebeurd zijn, maar ik durf zonder meer zeggen dat de instelling op dat vlak bij de top hoort.

De hele operatie is uitgevoerd met SMALS, een vzw die vooral voor de sociale zekerheid ondersteuning inzake informatica geeft. Het is een belangrijk samenwerkingsverband, maar tegelijk geeft dat ook een voortdurende spanning tussen een heel grote instelling met bureaucratische trekjes en een kleintje dat zich niet zomaar gestandaardiseerde oplossingen wil laten opdringen.

HET NIEUWE WERKEN

De vernieuwing van het personeelsbeleid begon met een nieuw arbeidsreglement. Dat is omgevormd van een repressief kader naar afspraken gebaseerd op vertrouwen. De plaatselijke vakbonden zijn daarin vlot meegegaan, misschien wel omdat we vanaf het allereerste begin heel transparant geweest zijn. Tegelijk zijn programma's gestart om leidinggevenden op te leiden tot coaches, wat de sfeer van wantrouwen opgeklaard heeft. Dat blijkt uit de tevredenheidsenquêtes bij het personeel. Er is een heel nieuwe personeelsvisie uitgewerkt, waar de begrippen polyvalentie en resultaat gebonden werken centraal staan.

Maar de grootste stap is gezet met het zogenaamd nieuwe werken. De idee is dat je werkt waar dat het best uitkomt en wanneer je dat het liefst hebt. Het kan thuis zijn of eigenlijk eender waar, op voorwaarde dat je daar maar een goede afspraak over maakt. Je hoeft ook niet te werken tussen 9 en 17u. Je kunt bijvoorbeeld je werk onderbreken om je kinderen op te halen of om een boodschap te doen of een dokter te bezoeken. En als het nodig is dat je bereikbaar bent dan moet dat gewoon. Het is ook verplicht om naar Brussel te komen voor een vergadering of een opleiding.

Hiervoor is telewerk ingevoerd. Wie dat wil mag dat in de RJV drie dagen in de week telewerken. Het is in stappen gebeurd, omdat we zeker wilden zijn dat het lukte. Iedereen komt in aanmerking, met uitzondering natuurlijk van het personeel voor het onthaal en het onderhoud. Voor de rest iedereen, ook de leidinggevenden (voor hen wel beperkt tot twee dagen). Zelfs het callcenter kan met thuiswerkers bemand zijn. Het was nodig dat de geesten rijpten. Sommige leidinggevenden wilden in het begin exacte verslagen van wat er thuis gepresteerd werd. Drie dagen bezorgde anderen dan weer nachtmerries: men zou daar ongetwijfeld van profiteren.

De ervaring leert echter dat mensen thuis productiever zijn dan in het Brusselse kantoor. En vroeger, toen er voortdurend geprikt moest worden, had je toch ook mensen die er de kantjes van afliepen? Het is een mythe gewoon. Hoe meer vertrouwen je geeft, hoe meer vertrouwen je terugkrijgt. Je moet wel afstappen van een star systeem van aanwezigheidscontrole. Je moet de mensen afrekenen op wat ze doen. Wie in een hiërarchisch model blijft steken, zal het daar moeilijk mee blijven hebben. Belangrijk is dat je de mensen die naar kantoor komen ook gunt dat ze wat bijpraten.

Dat nieuwe werken is op veel overheidsdiensten ingevoerd. De voormalige voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid, Frank Van Massenhove, heeft daarin een voortrekkersrol vervuld. Het is merkwaardig, maar in de privé staat men er veel aarzelender tegenover. Het verhoogt nochtans het comfort van de werknemers. Je bespaart op vervoerkosten en doet iets aan het fileprobleem. Bij de overheid weigert men wel een compensatie te betalen voor wat het de werknemers kost om thuis een bureau in te richten en verwarming te betalen. Het is een kruideniersmentaliteit, die weinig motiveert.

Het Brusselse kantoor heeft ondertussen een enorme transformatie ondergaan. Het oude muffe gebouw is ingeruild voor een prachtig gerenoveerd pand. In principe zijn er geen vaste bureaus meer. Je moet werken waar dat het best uitkomt, een eigen kantoor is gewoon een te dure luxe voor geprivilegieerden. Er zijn voldoende plaatsen om zich terug te trekken als meer concentratie nodig is. Er zijn heel veel vergaderruimten die ongeveer allemaal zijn voorzien van faciliteiten voor teleconferentie. Op iedere verdieping vind je een gezellige koffiehoek. De verhuis is echter ook een belangrijke besparing geweest: minder huisvestingskosten, milieuvriendelijker machines, enzovoort.

PRIVÉ IS DE BENCHMARK

Ik had het er al over dat het dossier arbeiders/bedienden een zwaard van Damocles is die boven de RVJ hangt. Voor de medewerkers is het demotiverend om te werken in een instelling die binnen enkele jaren kan verdwijnen. Natuurlijk heeft iedereen zijn eigen agenda en zijn eigen argumenten. Het grootste probleem is de argwaan in de bediendenwereld. Ze zijn niet gewoon om een stuk van hun loon via een kas te krijgen. Maar daarachter zit ook het belang van de sociale secretariaten, die wat graag het vakantiegeld voor de arbeiders erbij willen nemen en zeker niet willen dat de bedienden door een andere instelling betaald worden. Daarom vond ik dat de privé de benchmark moet zijn, en ik ben ervan overtuigd dat de RJV tegenover die privé standhoudt.

De RJV is ondertussen in staat op relatief korte termijn vakantiegeld uit te betalen op het moment dat de mensen op vakantie gaan. Voorlopig is er geen consensus om daadwerkelijk flexibel te betalen. De sociale secretariaten hebben dat natuurlijk niet graag. Het systeem van de arbeiders biedt zekerheid en is gebaseerd op solidariteit. Het terrein van de instelling in andere richtingen uitbreiden vindt geen steun. Op een bepaald moment hebben we de regering een voorstel gedaan om in te staan voor de loopbaanrekening. We konden zelf een informaticatool ontwikkelen die niets extra zou kosten. We kregen nooit een antwoord.

Verder dan lineaire besparingen komt de regering overigens niet. Ik heb aangegeven dat de RJV geld 'verdiend' heeft door reeds een aantal jaren terug te beslissen zijn informatica te vernieuwen en door te verhuizen. Dat heeft meer opgebracht dan de besparingen die de regering opgelegd heeft, maar deze denkt nu eenmaal niet in termen van investeren. En wat erger is, het is overheidsdiensten niet toegestaan om provisies aan te leggen. Er mag niet gespaard worden om in de toekomst opnieuw de informatica of het gebouw of wat dan ook te vernieuwen. Dat is gewoon slecht beheer! Ik moet hier in alle eerlijkheid wel aan toevoegen dat ook de instellingen zelf, die verenigd zijn in een college, weinig gemeenschappelijke visie ontwikkelen. In het hele debat over de hertekening van de overheidsdiensten stellen ze zich vooral defensief op en geldt dat het hemdje nader is dan het rokje.

INVESTEREN IN DE OVERHEID LOONT

Zoals overal en altijd genereert verandering weerstand, maar dat is in de privé niet anders. Ik had gelukkig ook loyale medewerkers, want alleen kun je natuurlijk niet. Maar ik heb zeker ook mijn deel van tegenkanting gehad, tot en met een procedure pesten. Ik had af te rekenen met een dure consultant die het beheerscomité tegen mij probeerde op te zetten. En ik moest mij op een bepaald moment verweren tegen private kassen, die niets wilden weten van een versterking van de controle op hun eigen werking. Als je weet dat die kassen een aantal zitjes in het beheerscomité hebben, weet je dat ze het een administrateur heel moeilijk kunnen maken. Ondertussen hebben ze wel door dat ze alleen kunnen overleven als ze professioneler worden. Het paritair beheer van de sociale zekerheid is heel belangrijk, maar wordt momenteel zelfs niet door alle beheerders niet ernstig genoeg opgevat. Ook de overheidsvakbonden denken soms nog te veel in termen van het verleden.

Ik ben iets meer dan een jaar weg uit de RJV en heb er niets meer te zeggen. Ik ben er toe gekomen dit verhaal op papier te zetten nadat ik een aantal euromiljardairs hoorde kakelen dat zij hun geld niet aan de overheid willen geven omdat zij het niet willen verkwisten. Als zij het zelf beheerden zou het nuttiger besteed worden. Precies alsof de privé samenvalt met efficiëntie en effectiviteit. Precies ook alsof die miljardairs het finaal zonder de overheid kunnen. Niet alles is mij gelukt, zeker niet. Ik vrees vooral dat niet alles geconsolideerd is. Er is een heel grote vooruitgang geboekt inzake personeelsbeleid en communicatie, maar niet voldoende. Er zit nog altijd veel gerommel in de buizen. Het oude hiërarchische model, dat inzet op controle, is heel taai en zou nog wel eens kunnen terugkeren. Alleen vergissen de miljardairs zich als ze beweren dat overheidsgeld per definitie verspild geld is.

De RJV is een gezonde en heel moderne instelling, ook financieel. Misschien heeft ooit zoiets als 'overheidsdenken' bestaan. Maar het kan bij de overheid ook anders. Men moet ervoor oppassen dat een verouderd beeld niet juist meewerkt aan de bestendiging of zelfs herinvoering van dat denken. Je moet dan wel iets anders doen dan blind besparen. Want lineair besparen is blind besparen, en dat is een voorspelling die zichzelf waarmaakt. Effectiviteit en efficiëntie veronderstellen investeringen. Overheidsinstellingen zijn op de meest moderne manier te managen, maar dan mag je er niet vanuit gaan dat ze per definitie verloren geld zijn, maar je moet de doelstellingen klaar en duidelijk definiëren. En ze moeten gewoon ook de kans krijgen en niet voortdurend door regeringen betutteld worden.

Samenleving & Politiek, Jaargang 26, 2019, nr. 10 (december), pagina 43 tot 48

• sociale zekerheid
• RVJ
• overheid

75 JAAR SOCIALE ZEKERHEID

Sociale zekerheid als compagnon de route

Bea Cantillon

1.500 euro pensioen is perfect betaalbaar

Anja Vanrobaeys

Baas over eigen DNA?

Rik Thys

Help, daar is de robot

Geert Janssens

Bijdragen naar draagkracht

Raf De Weerdt

Een pact met steden tegen armoede

Philippe De Coene

Investeren in de overheid loont

Luc Vanneste

Is er nog ruimte voor internationale solidariteit?

Kristof Decoster, Willem Van de Put en Bart Criel