Een dik jaar later rondt de parlementaire onderzoekscommissie haar werkzaamheden af. Dikke boeken en zware dozen vol Sabena-documenten werden doorgenomen, tientallen getuigen werden gehoord en alle beleidsverantwoordelijken van de voorbije 20 jaar werden aan de tand gevoeld. Diverse experts informeerden de parlementsleden over de spelregels van het bedrijfsleven, het reglementair kader en de geplogenheden van de luchtvaartsector, het evenwicht tussen het lopende gerechtelijk onderzoek en de parlementaire onderzoekscommissie. Dit alles moet het mogelijk maken om te antwoorden op de volgende drie vragen: wat waren de oorzaken van het faillissement van Sabena? Wie is ervoor verantwoordelijk? En welke lessen kunnen we hieruit trekken?
Deze vragen willen we in dit artikel op een gekleurde manier invullen. De kleur is rood. We willen nagaan hoe socialisten moeten aankijken tegen een dergelijk megafaillissement. Dit wensen we te doen met het allergrootste respect voor de bevindingen van de onderzoekscommissie. In tweede orde willen we een aantal politieke conclusies voorleggen. Elk sociaal drama houdt immers ook een opportuniteit in om het economisch en sociaal beleid beter te sturen.
We gaan hierbij niet in op de vaudeville die is ontstaan naar aanleiding van de publicatie van het rapport waarbij premier Verhofstadt en minister Daems in opspraak zijn gekomen met betrekking tot hun houding tegenover de onderzoekscommissie. Het volstaat om vast te stellen dat minister Daems gepoogd heeft om samen met de VLD-leden van de commissie te foefelen teneinde zijn persoonlijk blazoen op te poetsen.

De oorzaken van het faillissement

In 2002 werden er in ons land 7.215 faillissementen geteld. Falingen zijn eigen aan onze economie. Bedrijven komen en gaan. Gespecialiseerde analysten ramen dat 1 op 4 falingen te wijten is aan slecht beheer. Sabena behoort ongetwijfeld tot deze categorie. De rechtstreekse oorzaak van het faillissement is echter onmiskenbaar het niet nakomen van financieringsakkoorden door Swissair, de partner van Sabena. Swissair beloofde bij verschillende gelegenheden - de laatste keer met het zogenaamde ‘Hotelakkoord’ - Sabena te zullen financieren. En dat was nodig, het geld bij Sabena was op. Swissair heeft die beloftes uiteindelijk niet nagekomen, vooral omdat ze verstrikt was geraakt in haar eigen megalomane expansiepolitiek. Die strategie heeft er trouwens voor gezorgd dat de Zwitserse maatschappij zelf over kop ging.

Hoe komt het nu dat Sabena zo rechtstreeks afhankelijk was van de financiering van Swissair? Hoe komt het dat het geld bij Sabena zelf op was? Vanwaar kwam al de Belgische naïviteit t.a.v. de diverse beloftes van Swissair? Het is onmogelijk dit toe te schrijven aan één enkele gebeurtenis of hiervoor één enkele verantwoordelijke aan te duiden. Een combinatie van problemen deed Sabena de das om.
Het fatale gat in de kas werd geslagen met de onverantwoordelijke aankoopbeslissing van 34 airbussen in de herfst van 1997. Hierdoor groeiden de financieringsbehoeften veel sneller dan de inkomsten. Deze aankoop kan het best omschreven worden als megalomaan en ondoordacht. Megalomaan omwille van het feit dat geen enkele vliegtuigmaatschappij ter wereld in staat is om gelijktijdig haar bestaande vloot volledig te vernieuwen én haar vloot fors uit te breiden. Ondoordacht omwille van het feit dat deze aankoop niet gekaderd was in een strategisch beleidsplan noch gepaard ging met een globaal financieringsplan. Over de werkelijke toedracht van deze aankoop is trouwens het laatste woord nog niet gezegd. Tijdens de werkzaamheden van de onderzoekscommissie is namelijk aan het licht gekomen dat Swissair reeds in 1991 een aankoopoptie had lopen bij Airbus voor… 34 toestellen. Meer nog, Swissair had deze aankoopoptie reeds opgezadeld aan Sabena nog voor de Raad van Bestuur van Sabena hierover had beslist. De lopende juridische procedures zullen daar in de toekomst hopelijk duidelijkheid over brengen. Het mogelijke doorsluizen van het optiecontract is een mooi voorbeeld van een vaststelling die we in de laatste zes jaar van Sabena telkens opnieuw hebben moeten maken: sinds het partnerschap in 1995 met Swissair heeft Sabena nooit meer als een zelfstandige maatschappij gefunctioneerd. De feitelijke macht kwam in handen van Swissair, de minderheidsaandeelhouder die op termijn de meerderheid van de aandelen moest verkrijgen. Opmerkelijk hierbij is dat dit feitelijk overwicht van Swissair zich kon doorzetten tengevolge van de mentale opstelling van de Belgische leden van de Raad van Bestuur die eensgezind werkten in het perspectief van een overname door Swissair. Een te kritische houding ten aanzien van de Zwitserse partner zou wel eens het vertrek van die Zwitsers kunnen inleiden. De Belgsiche overheid kon, onder meer omwille van de Europese regelgeving, op haar eentje Sabena niet meer redden. De Belgische leden van de Raad van Bestuur zaten met andere woorden in een uitzichtloze chantagepositie.

Een zelfde situatie vinden we terug bij de Belgische staat als hoofdaandeelhouder. De opeenvolgende Belgische regeringen waren telkens opgelucht wanneer Sabena geen vers kapitaal uit de staatskas nodig had. De overheidsvisie beperkte zich tot de keuze voor een snelle privatisering door middel van een strategische alliantie met een buitenlandse vliegtuigmaatschappij. De overheid voelde zich in deze houding gesteund door het Europese verbod op eenzijdige overheidssteun. Na de mislukte allianties met KLM en Air France werd Swissair de reddende engel waarmee een ambitieus akkoord werd afgesloten. Het uitblijven van een dergelijk partnerschapakkoord zou wellicht in 1995 Sabena al fataal zijn geworden. De beperkte overheidsvisie leidde ertoe dat in de schoot van de overheid nauwelijks expertise en knowhow werd opgebouwd omtrent het beheer van een luchtvaartmaatschappij in een concurrentiele omgeving. De nonchalance blijkt nog duidelijker uit de afwezigheid van een grondige analyse - een zogenaamde due diligence - van de opeenvolgende alliantiepartners en uit de passiviteit van de overheid wanneer Swissair zich de facto gedroeg als meerderheidsaandeelhouder van Sabena.
Opvallend daarbij is dat de overheid als hoofdaandeelhouder - en de opeenvolgende bevoegde ministers in het bijzonder - er steeds wisselende verhoudingen op nahielden met de Raad van Bestuur van de maatschappij. De regels inzake goed bestuur van privé vennootschappen - Sabena was sinds de statutenwijziging van 1992 een private NV - werden hierdoor steevast geschonden. Vooral tijdens de finale crisisperiode bezondigde minister Daems zich bij herhaling aan het doorkruisen van de regels van corporate governance. Niet voor niets omschreef de Minister zichzelf ooit als de CEO van de overheidsbedrijven.
Dit zorgde ervoor dat een rationeel bedrijfsbeheer van Sabena zo goed als onmogelijk werd. De structurele ziektes waarmee de NV Sabena decennia lang te kampen had bleven onaangeroerd.

Swissair op zoek naar een oplossing… voor de eigen problemen.

Het imago van ‘vliegende bank’ en klasserijke vliegtuigmaatschappij was voldoende overtuigend voor de Belgische overheid om in 1995 een alliantie aan te gaan met de Zwitserse maatschappij. Er werd daarbij vastgelegd dat ten laatste op 1 januari 2001 Swissair hoofdaandeelhouder van Sabena zou worden. Na dit akkoord heerste zowel in de hoofden van politieke verantwoordelijken als van de bestuurders van Sabena de overtuiging om de Zwitserse minderheidsaandeelhouder niet te veel voor de voeten te lopen. Zo slaagde de nieuwe partner erin - vooral onder impuls van de Zwitsers Ruetlinger en Brugisser - om Sabena op sleeptouw te nemen in een nauwelijks gecontroleerde hub-and-spoke groeistrategie. De Raad van Bestuur werd, onder meer door secretaris-generaal Patrick Du Bois, op het verkeerde been gezet bij de vliegtuigbestelling van 34 nagelnieuwe Airbussen.
De toenmalige Sabena-baas Reutlinger, die meer oog had voor de Swissair-belangen dan voor Sabena, werd nauwelijks iets in de weg gelegd door de (Belgische) leden van de Raad van Bestuur. Hij kon het zich zelfs veroorloven om eigenhandig en zonder mandaat belangrijke bestuursdaden te stellen, zoals de contracten met City Bird en Virgin Express. Achteraf is gebleken dat beide contracten zeer nefast waren voor Sabena, ze creëerden jaar na jaar verliezen. De rondborstige Zwitser lette daarbij evenmin op de wettelijkheid van één en ander. De Belgische leden van de Raad van Bestuur zaten erbij en keken ernaar. Dikwijls wisten ze ook echt van niets door de desinformatiestrategie van het topmanagement.

Finaal beslissen de Swissair-banken over het lot van Sabena. Reeds op 21 april 2001 lieten een paar Zwitserse topbankiers weten aan de Swissair-bazen dat ze Sabena moesten laten vallen wilden ze nog vers (en levensnoodzakelijk) kapitaal verkrijgen. Aldus geschiedde, alleen kozen de Swissair-aandeelhouders voor een georchestreerd faillissement van Swissair en een doorstartoperatie via Crossair. De Belgische overheid probeerde koortsachtig via dure schadeclaims Swissair vooralsnog te dwingen met vers kapitaal over de brug te komen. Het moeilijk bevochten ‘Hotelakkoord’ werd een maat voor niks: de nieuwe Swissair-baas, Mario Corti, had geen cheque beschikbaar om zijn belofte na te komen.
De Belgische regering haalde vervolgens een oud Sabena-plan van onder het stof en kopieerde een doorstartoperatie naar Zwitsers model. Via DAT, het latere SNBA, kreeg een groep ex-Sabeniens een nieuwe job in de nieuwe maatschappij. De ode aan het privaat initiatief vanwege premier Verhofstadt bij de oprichting van DAT blijkt achteraf van een hoog demagogisch gehalte. De nieuwe luchtvaartmaatschappij behoort wellicht tot de best gesubsidieerde private Belgische ondernemingen van de laatste decennia. Ze wordt immers direct gesubsidieerd via het aandeelhouderschap van diverse publieke overheden en ze werd indirect gesubsidieerd via een miljardencadeau van het falende Sabena via de overdracht van landingsrechten (zogenaamde slots). Haar statuut is niet meer of minder privé dan dat van Sabena. Het ga haar goed.

Het huwelijk tussen Swissair en Sabena lijkt meer en meer op een manoeuvre van Swissair om haar eigen interne problemen af te wentelen op haar nieuwe dochters. Sabena was de melkkoe (onder meer door middel van AMP) die haar verloste van dure engagementen (door onder meer de overname van de Airbusopties) die haar het strategisch voordeel bijbracht dat Swissair een volwaardige Europese carrier kon worden. De Belgische overheid blijft over als het naïeve jongetje dat veel te laat gewaar werd dat het een verkeerde keuze had gemaakt en nu diende in te staan voor een enorm sociaal passief. De chaotische voorbereiding van het faillissement wijst erop dat de chaos zich ook in de schoot van de regering bevond. Nochtans had de bevoegde minister Daems toen al lang geen coördinerende opdracht meer.

Lessen om te onthouden

De faling van Sabena is een belangrijke illustratie van het cynisme van het huidige kapitalisme. Een half jaar voor het faillissement bezegelden een paar Zwitserse topbankiers het lot van Sabena. Toen kreeg Swissair de opdracht om haar filialen, waaronder Sabena, te laten vallen wilde Swissair zelf nog over financiële middelen beschikken. Dat er contractuele engagementen waren afgesloten met de Belgische overheid (als aandeelhouder) speelde daarbij geen rol van betekenis. Dat dit een sociaal drama inluidde evenmin. Diezelfde topbankiers beslisten een paar maanden later om ook de boeken van Swissair neer te leggen en hun kapitaal te stoppen in dochter Crossair (inmiddels omgedoopt tot Air-Suisse). Door dit manoeuvre wordt de factuur van de sociale ellende in Zwitserland én België afgewenteld op de respectievelijke overheden, terwijl het kapitaal opnieuw kan renderen via de nieuwe vliegtuigmaatschappij. Ook de vaststelling dat dit de verhouding tussen de Zwitserse en Belgische overheden verzuurt lijkt hen niet te deren. Politieke macht is duidelijk ondergeschikt aan economische macht.

Een politieke overheid die zich financieel engageert in private ondernemingen loopt een verhoogd risico op ongelukken. Vooreerst komt het beheer van overheidsaandelen na elke verkiezing de facto in nieuwe handen. Daarbij is het evident dat een overheid zich niet enkel kan beperken tot de rol van aandeelhouder (en dus niet louter winstmaximalisatie kan nastreven), noch immuun kan blijven voor maatschappelijke druk. Zo heeft de Belgische overheid het bij herhaling niet aangedurfd om zware maar noodzakelijke saneringen door te voeren bij Sabena. Desalniettemin zou het verkeerd zijn hieruit te besluiten, zoals liberale politici dat doen, dat de overheid überhaupt niet langer kan participeren in het bedrijfsleven. Zowel om maatschappelijke redenen (bijvoorbeeld investeren in bedrijven uit de sociale economie om specifieke diensten te ontwikkelen én gelijktijdig volwaardige jobs te creëren voor risicogroepen) als om marktstrategische redenen (bijvoorbeeld investeringen in de energie- en telecommunicatiesector teneinde inzicht in de markt te verwerven en zo regulerende wetgeving te ontwikkelen) blijft het verantwoord om ook in de toekomst een actieve economische partner te blijven.

Eerste vereiste blijft echter dat het voor eenieder duidelijk moet zijn waarom in deze of gene sector wordt geparticipeerd. En wie A zegt, moet ook B zeggen: een overheid die actief is in de private sector moet zich daartoe beter wapenen. Al was het maar omdat zij te allen tijde moet kunnen verantwoorden waartoe het belastingsgeld wordt aangewend. Vandaar dat we ook als socialisten volmondig de aanbevelingen van de onderzoekscommissie ter harte moeten nemen: duidelijker spelregels inzake het deugdelijk beheer van de onderneming (corporate governance), een rationeler beheer van de overheidsaandelen (onder meer door de ontwikkeling van een overheidsholding), meer inzicht in de markt (door de oprichting van een kenniscentrum), meer bekwame overheidsbestuurders (via aangepaste selectiecriteria) enz., moeten ertoe leiden dat de overheid een efficiëntere aandeelhouder wordt die niet langer eenvoudigweg bedrogen kan worden door andere aandeelhouders. Het Sabena-drama heeft er in die zin toe bijgedragen dat ‘Such a Bad Experience Never Again’ finaal nog waarheid wordt. Wil men de risico’s beperken en niet langer belastingsgeld onoordeelkundig verdedigd laten, dan moet snel werk gemaakt worden van deze nieuwe instrumenten. Het volstaat niet langer dat een Minister de titel draagt, er moet ook effectief een beleid gevoerd worden inzake overheidsparticipaties.

De meest dringende les uit het Sabena-debacle situeert zich evenwel op het sociale vlak. Vooral de ex-Sabeniens zijn immers het grootste slachtoffer van het fiasco. Het ‘grootste sociaal drama van de Belgische geschiedenis’ werkte als een vergrootglas voor de tekorten in de sociale reglementering voor werknemers die betrokken zijn bij een faillissement: te lage vergoedingen die veel te laat worden uitbetaald, bruggepensioneerden die - ofschoon ze al jaren uit het bedrijf zijn verdwenen - toch nog mee het slachtoffer worden van de faling. Elke grote faling sleurt ook kleinere bedrijven mee in zijn val, zoals klanten en toeleveranciers. De werknemers van deze bedrijfjes kunnen op geen sluitingspremie rekenen aangezien dit voorbehouden is voor bedrijven met meer dan 20 werknemers. Dit moet en kan anders. Het is de morele plicht van deze regering om deze verbeteringen nog voor de verkiezingen beslist te zien. Ofschoon het wegwerken van de sociale tekorten een precieze aanbeveling is van de Sabena-onderzoekscommissie is het reeds duidelijk dat socialisten hier de kar moeten trekken. Als wij het niet doen, gaat het stof weer liggen totdat een nieuw sociaal drama zich voordoet. Laat ons er alles aan doen dat dit niet nodig is.

Hans Bonte - Volksvertegenwoordiger - Ondervoorzitter Sabena-onderzoekscommissie
Steven Pattyn - stafmedewerker studiedienst sp.a

vakbond - economie - Sabena

Samenleving & Politiek, Jaargang 10, 2003, nr. 3 (maart), pagina 25 tot 29

• vakbond
• Sabena
• economie