Wat maakt het succes uit van een schijnbaar onsterfelijke onderneming als Apple? Wat leren we uit de mislukkingen, die Apple toch ook gekend heeft? Van Dyck probeert het antwoord te vinden door AGIL. Dit is een model dat de socioloog Talcott Parsons in de jaren 1950 ontwikkelde om na te gaan hoe sociale systemen, zoals godsdiensten, blijven bestaan. Van Dyck noemt dit een wetenschappelijk paradigma. Hij volgt heel uitvoerig de Apple-case, maar hij geeft ook verslag van gesprekken met een aantal belangrijke familiale ondernemers bij wie hij het paradigma aftoetst. Hij ontkracht nog een aantal mythes. Het is een managementboek, en het is van de goede soort. Geen wollig of bijna religieus taalgebruik. Hij schrijft klaar en duidelijk, en staaft iedere bewering. Maar het model is breder toepasbaar, bijvoorbeeld op instellingen van de overheid. Ik ga alleen in op de hoofdlijn. Wie alles over Apple wil vernemen, moet het boek lezen. Ik wijd ook niet uit over de gesprekken en de mythes, ook al zijn die heel interessant.

Apple lijkt een uitzondering in een wereld waar de levensduur van bedrijven steeds korter wordt. Als je Parsons volgt, zijn er voor een sociaal systeem vier absolute vereisten om de weg naar onsterfelijkheid op te gaan. Iedere letter van AGIL staat voor een vereiste.

Actief kunnen omgaan met externe gebeurtenissen en veranderingen, of Adaptation, is de eerste. Het volstaat dan niet om als een kameleon van kleur te veranderen, het bedrijf moet zijn omgeving naar zijn hand kunnen zetten. Apple toont dat dit niet wil zeggen dat je in alles moet vooroplopen. Het is veel meer een zaak van tijdig anticiperen, op het juiste moment op de markt te komen en dan nog iets extra bieden. Apple is niet groot geworden door nieuwe apparaten uit te vinden, maar door te perfectioneren wat al bestond. Overigens waren zijn sterkste innovaties mislukkingen. Het lukte veel beter met variaties van producten, waarbij marginale verbeteringen aan bestaande behoeften beantwoordden. Belangrijk inderdaad is dat de behoeften van de klanten vooropstaan. Het is daarvoor nodig voortdurend in een ruime omgeving op verkenning te gaan. Wat er moet uitkomen is geen uniek voordeel, maar een 'Integrated Selling Proposition': een functionele meerwaarde, waardoor de klanten overtuigd zijn dat je het beter doet dan anderen; een emotionele meerwaarde, waardoor de klant aan het product gevoelens overdraagt alsof het een persoon is; een beleving of gebruikservaring, die voor de klant uniek is; een hoger doel of overtuiging dat het product het leven van de klanten verbetert.

De tweede letter staat voor Goal Atainment. Een bedrijf of een instelling heeft een duidelijke doelstelling nodig, waar alle energie naartoe moet gaan. Dat is voor Apple niet het verkopen van zo veel mogelijk toestellen, maar het verkopen van een droom. Het gaat daarbij niet alleen om het vasthouden van bestaande klanten, ook nieuwe klanten moeten van het verhaal overtuigd worden. Ze moeten worden geraakt via mond-aan-mond reclame, reclamecampagnes of een distributiekanaal. De reclameman Van Dyck laat overigens niet na uitgebreid de literatuur aan te halen die bewijst dat reclame werkt. Je hoeft wel niet iedereen rechtstreeks te bereiken. Opiniemakers, influencers of ambassadeurs zullen de boodschap wel overmaken en anderen meetrekken. Apple besteedt niet voor niets zoveel zorg aan zijn winkels, die 'community centers' zijn.

Integration is de derde vereiste. Om op langere termijn te overleven moet een onderneming intern orde op zaken stellen. Samenhang of een homogene cultuur is belangrijk. Dat slaat op de medewerkers, die geacht worden gedisciplineerd samen te werken. Het slaat ook op de klanten, met wie een langetermijnrelatie moet worden uitgebouwd. Het slaat ook op het hele netwerk van partners en stakeholders, met wie best waarden gedeeld worden. Integratie wil echter ook zeggen dat de onderneming duidelijk zijn territorium afbakent. Enkel wie de aandacht kan trekken op verschilpunten haalt het. Het best trekt een bedrijf zich terug op een eigen terrein waar het heer en meester is en geen noemenswaardige andere spelers de pret bederven.

De laatste letter staat voor Latern pattern maintenance, het bewaken van de langetermijnconsistentie. Voor de auteur is dit de belangrijkste functie. De identiteit van een bedrijf als Apple verandert in de tijd bijna niet. Daarvoor moet je wel een unieke identiteit uitgebouwd hebben, die de reden van bestaan is. Die mag zich niet beperken tot het commerciële, maar moet aanhaken op maatschappelijke thema's. Dit gaat niet alleen over wat een onderneming anders maakt, maar ook over wat deze doet schitteren. Voor Apple gaat dit dan om het beeld van een wereldverbeteraar, eigenzinnige technologie en eenvoud. Juist op momenten dat het die identiteit verloochende was het voor Apple moeilijker om het hoofd boven water te houden. Op dit vlak is er een directe link met leiderschap, dat de cultuur, de kern van het bedrijf, in stand houdt.

De vier voorwaarden zijn belangrijk en nog belangrijker is dat ze op elkaar afgestemd worden. Wil een onderneming duurzaam blijven bestaan, dan moet ze streven naar wat Van Dyck noemt een voortschrijdend evenwicht tussen de noodzaak om te veranderen en het bewaren van de identiteit. Te ambitieuze doelen kunnen negatief uitdraaien. Je moet ook oppassen om niet de ziel van een bedrijf te verkopen. Veranderen en jezelf blijven, daar gaat het om.

Van Dyck nodigt op het einde van zijn boek alle bedrijven uit om een zelftest te doen op basis van de vier AGIL-factoren. Zo komen ze te weten of ze op weg naar onsterfelijkheid zijn. Het lijkt me nuttig dat alle sociale systemen dat doen. Overheidsbedrijven verdwijnen natuurlijk niet zo maar, alleen kunnen ze heel lang in een soort lethargische toestand sluimeren. Zijn ze voldoende gewapend om zich aan te passen aan de veranderende wereld? In de perceptie niet, maar is dat ook nog zo in de realiteit? Ik denk dat er in elk geval de laatste jaren een enorme evolutie kan worden vastgesteld. Gaat die ver genoeg? Ik vrees dat dit enkel zo is indien overheidsinstellingen zelfstandig over hun budget kunnen beschikken. Nu zijn zij voortdurend slachtoffer van lineaire besparingen, die hen telkens opnieuw afremmen. Zo kan een instelling niet levenskrachtig blijven. Ze moeten ook de gepaste leiders hebben. Het mandaatsysteem was een enorme stap vooruit, maar er zijn nog verbeteringen mogelijk. In de Openbare Instellingen voor Sociale Zekerheid werkt men al twintig jaar met bestuursovereenkomsten. Daar ligt de sleutel om duidelijke doelstellingen te formuleren. De Ministeries hebben op dat vlak een achterstand in te halen, maar zij zijn toch al lang niet meer de instellingen die De Collega's hebben neergezet. Alleen is de vraag of de politiek wel toestaat om een strategie op de langere termijn uit te bouwen. Verdraagt de politiek wel dat de overheidsinstellingen al hun energie focussen op die ene doelstelling? Er zal hoe dan nog een hele weg afgelegd moeten worden vooraleer je alleen nog instellingen overhoudt die schitteren. Iedere burger kan voorbeelden geven van hoe hij niet goed bediend werd. Hij zou nochtans altijd voorop moeten staan en overal voorrang moeten krijgen. Pas dan zullen de klanten van de overheid ook ambassadeurs voor die overheid worden. En tegen de tijdsgeest in waarschuw ik ook voor overdreven schaalgrootte, die een kernidentiteit, een unieke reden van bestaan, bedreigt.

Ik besef dat deze check te kort schiet en iemand zou dat eens ten gronde moeten doen. Ik heb alleen willen illustreren dat de tool die Van Dyck aanbiedt, mogelijkheden biedt die verder gaan dan de private bedrijven. Hij levert een prachtig managementboek af en ik hoop dat alle managers, ook die van de overheid, er gebruik van maken.

Samenleving & Politiek, Jaargang 26, 2019, nr. 5 (mei), pagina 85 tot 87