Iedereen baas! De titel van boek van Saskia Van Uffelen belooft veel. Saskia Van Uffelen kennen we als bedrijfsleidster en auteur van een opgemerkt stuk in De Tijd over de dood van een personeelslid (één telefoontje, De Tijd, 29 september 2013). De titel Iedereen Baas! suggereert een stuk over economische democratie, het opwaarderen van de rol van de werknemer, directe inspraak of, wie weet, coöperatieven waar iedereen een beetje baas is. Maar de inhoud van het boek wordt vooral weerspiegeld door de ondertitel ‘over samenwerken met vier generaties’.

Van Uffelen bekijkt de werkvloer met een generatiebril op. Werknemers uit verschillende generaties, en dus met verschillende achtergronden, moeten samenwerken en gemanaged worden en dat kan voor problemen zorgen. De uitdaging bestaat erin om de verschillen tussen de generaties te onderkennen en praktijken uit te werken waardoor het probleem een opportuniteit wordt. De auteur onderscheidt vier generaties: De babyboomers (’46-’64), generatie X (’65-’79), generatie Y (’80-’92) en generatie Z (’93-…). Helaas zit generatie Z, de digital natives, tot op heden nog op de schoolbanken. Hoe zij zich zullen gedragen in een werk-omgeving is nog koffiedik kijken, laat staan dat er al onderzoek over kan gebeuren/gebeurd is. Het boek gaat dus vooral over drie generaties, hun identiteit en preferenties en vooral over hoe het management daarmee om kan.

Iedereen Baas! baseert zich op praktische ervaringen van de auteur, gesprekken met bedrijfsleiders en enkele studies uitgevoerd door Acerta. Er is duidelijk getracht om het boek te doorspekken met cijfermateriaal wat toe te juichen is, maar ook leidt tot een gigantische verzameling bomen waar men echt geen bos meer door kan zien. In de inleiding leert de lezer dat de genoemde verschillen allemaal statistisch significant zijn (bivariaat). Maar vaak stel ik me toch de vraag of ze inhoudelijk wel significant zijn. Een lukrake passage uit het boek leert ons het volgende: '75% van generatie Y houdt ervan dat hun manager hen op hun fouten wijst. Dit cijfer ligt een stuk lager bij generatie X (67%) en de babyboomers (63%)' (p. 95). Akkoord, feedback blijkt dus iets belangrijker te zijn voor de jonge generatie dan de oude. Maar uit deze cijfers blijkt vooral dat het belangrijk is voor iedereen, onafhankelijk van de generatie. En dat gaat op voor de meeste aangesneden onderwerpen in het boek. Echt grote verschillen tussen generaties, waar iets heel belangrijk is voor de ene generatie en niet voor de andere, worden er niet gevonden.

Dit brengt ons bij mijn belangrijkste bedenking: is dat verschil tussen generaties wel zo belangrijk? Verschillende malen geeft de auteur zelf aan dat de verschillen waarschijnlijk te wijten zijn aan de leeftijd, meer dan aan generatieverschillen. Ikzelf ben lid van generatie Y en zie veel van de zogenaamde karakteristieken van mijn generatie (niet loyaal aan het bedrijf, vermenging van privé en werk, aversie voor hiërarchie) verdwijnen naarmate we ouder worden, langer werken, kinderen krijgen en huizen kopen. De babyboomers, die in dit boek gebrandmerkt worden als workaholics, waren dat niet dezelfde die in de jaren 1970 uitgescholden werden voor langharig werkschuw tuig?

De sterkste passages uit het boek gaan over de invloed van ICT op de werkvloer. Hier zijn duidelijke verschillen te observeren tussen de generaties. De auteur bevindt zich hier duidelijk op haar terrein. De integratie van sociale netwerken op de werkvloer zal een enorme impact met zich meebrengen, zowel voor de organisatie als voor het leiderschap. Generatie Y en zeker de aanstormende generatie Z zullen niet wachten op voorgekauwde programma’s, maar zoeken zelf hun weg naar de juiste tool voor het juiste moment en zullen daarvoor het liefst hun eigen apparatuur aanslepen. Dat dit voor conflicten en problemen zal zorgen, staat buiten discussie.

Maar er is meer. De dynamiek op sociale netwerken is er een van gelijkheid. Jongeren en ouderen, leken en experts, leerlingen en leerkrachten staan op gelijke voet in het digitale netwerk. Dit staat in schril contrast met het bedrijfsleven waar hiërarchie en autoriteit nog steeds alomtegenwoordig zijn. De impact en implicaties van deze ICT-(r)evoluties op het leiderschap staan dan ook centraal. Controle, zo meldt de auteur verschillende keren, is iets van het verleden. Verzet is nutteloos (p150).
Dat controleverlies wordt verder aangescherpt door het Nieuwe Werken. Als medewerkers thuis werken, is sturen op resultaat een noodzaak en geen luxe. En hier komt de titel dan toch wat bovendrijven. Van Uffelen pleit namelijk voor een ander soort leiderschap. Leiders moeten begeleiden, niet leiden. Ze moeten macht delen, samenwerken, engageren, transparant communiceren en nog zo veel meer.

De auteur wil duidelijk dat bedrijven snijden in het aantal hiërarchische niveaus: ‘hoe platter, hoe beter’. Inspraak, co-creatie, duidelijke verticale en horizontale communicatie staan centraal. Maar vooral leiderschap. Het boek is geschreven voor (en door) bedrijfsleiders. Dat bewijst ook het laatste hoofdstuk dat een 10-stappenplan bespreekt om generaties in organisaties vlot te laten samenwerken: SMART-objectieven, veranderingsmanagement, geplande communicatie. Op vele vlakken wordt hier het warm water niet opnieuw uitgevonden. De vernieuwing en de bijdrage van dit boek gaan vooral over de impact van sociale media en ICT op het werken en samenwerken in organisaties. De auteur is vooral op deze vlakken een expert en dat blijkt duidelijk uit het boek. Hopelijk opent ze op deze vlakken de ogen van menig bedrijfsleider.

Samenleving & Politiek, Jaargang 21, 2014, nr. 5 (mei), pagina 93 tot 95

• boekbespreking