De laatste weken liepen de emoties hoog op over de buitensporige lonen en bonussen van topmanagers. Bert De Graeve was het voorwerp van kritiek van de werknemers die hij leidt. Bij Bekaert schijnt men niet te begrijpen dat er tussen top en basis een diepe kloof heerst. In het jaar dat het bedrijf 600 werknemers aan de deur zet, krijgt De Graeve een bonus van ongeveer 500.000 euro. Om het in de woorden van De Coster te zeggen: ‘in het pluche van het bedrijf, heb je er geen idee meer van wat er allemaal speelt bij de basis.’ Ongetwijfeld beschikken topmanagers over uitzonderlijke kwaliteiten. Men kan hen nochtans moeilijk verdenken van een groot empathisch vermogen. Voor één jaarbonus van De Graeve moeten de meeste van zijn werknemers 20 jaar werken!

Zoals Paul De Grauwe in een opiniebijdrage in De Standaard (6 april, p. 24) aanduidt, zijn de hoge lonen en vooral de bonuscultuur voor topmanagers ontstaan doordat de aandeelhouders hun winst willen maximaliseren. Bonussen die gekoppeld worden aan winstmaximalisatie verzoenen de belangen van de aandeelhouders met deze van het topmanagement. Met andere woorden de financiële beloningen, prikkels zo u wil, zorgen er voor dat het topmanagement maximaal de belangen van de aandeelhouders verdedigt. Het geven van financiële prikkels aan het topkader is een gebruik dat is overgewaaid vanuit de Verenigde Staten.

Binnen een aantal sectoren wordt er vanuit gegaan dat het topmanagement zwaar betaald moet worden. De enkelingen die worden uitverkoren, zijn van een zodanig kaliber dat ze goed betaald moeten worden of anders trekken ze naar het buitenland waar ze nog meer kunnen verdienen. Maar is dit werkelijk zo? Moeten topmanagers werkelijk zo’n hoge bonussen krijgen om goed te presteren? Dienen bedrijven zulke hoge lonen te betalen aan hun topmanagement om het bedrijf te laten presteren? Om winst te maken?

Het antwoord is ondubbelzinnig neen. En wel hierom¹:

• Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het geven van extra beloningen voor complexe taken leidt tot slechtere prestaties. We moeten er logischerwijs vanuit gaan dat aandeelhouders niet op de hoogte zijn van dit soort processen. Indien ze dat wel zouden zijn, dan gaan ze er vanuit dat hun topmanagers enkel eenvoudige taken dienen uit te voeren, wat dan weer hun hoge lonen en bonussen niet zou rechtvaardigen. Dus laten we er vanuit gaan dat ze het fenomeen van de impact van beloningen niet kennen.

• Uit onderzoek blijkt tevens dat extra beloningen wel zinvol zijn voor mechanische repetitieve taken. Dit betekent dat, indien de aandeelhouders geïnformeerde mensen zouden zijn, niet Bert De Graeve over zijn individueel bonussysteem zou moeten onderhandelen. Neen, deze aandeelhouders zouden aan Bert De Graeve de opdracht geven een bonussysteem uit te werken voor zijn werknemers op de werkvloer in de fabrieken van Bekaert.

• Wat werknemers en managers werkelijk motiveert is de intrinsieke motivatie die zij uit hun werk kunnen halen. Autonomie, meesterschap en zinvol doel. Gebrek aan meesterschap zal de meeste topmanagers wellicht niet kunnen worden verweten. Zij beschikken over een grote autonomie om hun werk te organiseren. Misschien schort het hen aan een zinvol doel. Geloven ze niet echt in het bedrijf waarvoor ze werken of de producten en diensten die hun bedrijf aan de man brengt of de werknemers die in het bedrijf actief zijn. De aandeelhouders (of deze nu privé of publiek zijn) zouden dan beter op zoek gaan naar een andere CEO in plaats van hun geld én imago te verspillen aan buitensporige bonussen.

De discrepantie tussen de praktijk in sommige sectoren van het bedrijfsleven en de wetenschappelijke kennis over wat mensen (niet) motiveert en leidt tot resultaten is zo groot, stelt Daniel H. Pink, dat het onbegrijpelijk is dat men op grote schaal blijft hangen in het bonusfetisjisme. Het is nochtans zeer eenvoudig. Het bonussysteem op zich laat een CEO en dus het bedrijf niet beter presteren.

CEO’s zijn hun buitensporige lonen en bonussen niet waard. Michel De Coster illustreert dit, waarschijnlijk ongewild, in het reeds hierboven aangehaalde interview in De Tijd: ‘In grote bedrijven regeert vaak de traagheid. Morgen countrymanager worden van een of andere hardwareboer, pffff. Daarvoor pas ik. Saai. Erg hé. Maar ik heb het allemaal meegemaakt, allemaal gezien. Misschien ben ik dom en moet ik het wel doen. Drie dagen vergaderen, en nog twee dagen gaan fietsen.’
Dat is dus wat CEO’s doen: 3 dagen vergaderen en twee dagen fietsen.² Het wordt tijd dat er paal en perk wordt gesteld aan de bonuscultuur.

Patrick Vander Weyden
Hoofdredacteur Samenleving en politiek

Noten
1/ Voor een uitgebreide versie van de opgesomde redenen is de literatuur van Daniel Pink uiterst geschikt: Daniel H. Pink (2010). De verrassende waarheid over wat ons motiveert. Atlas/Contact.
2/ We kunnen ons uiteraard de vrijheid permitteren om het werkwoord fietsen te vervangen door een andere werkwoord dat de vrijetijdsbesteding van een CEO tijdens kantooruren kenmerkt, zoals bijvoorbeeld golfen.

edito - financiële crisis - bonussen

Samenleving & Politiek, Jaargang 19, 2012, nr. 4 (april), pagina 1 tot 3

• edito
• financiële crisis
• bonussen
• redactioneel